有媒体援引王石内部讲话称，不欢迎理由很简单，宝能系的信用不够。
王石今日在北京万科发表内部谈话，全文如下：
大家好，今天我谈一下公司大股东更换的背景、大股东现在的姿态、我和郁亮以及管理层的一些看法。说起来也很简单，宝能系增持到10%的时候，我见过姚老板一次，在冯仑的办公室谈了四个小时，从晚上10点到凌晨2点。两层意思：一是给对方充分的尊重；第二，我以前没有见过他，也想领教一下新大股东的风采。他还是挺健谈，有点收不住嘴。主要谈了他的发家史，也谈了对王石的一分欣赏。言外之意是，我成了大股东之后，你王石还是旗手，还是这面旗帜，要维护的。
我今天想谈的，并不是他说了什么，而是那天我说了什么。当时我的主要意思是，在那个时间点上选择万科的股票、增持万科的股票是万科的荣幸，但是你想成为第一大股东，我是不欢迎的。他没有料到我是这么一个态度。
不欢迎的理由很简单：你的信用不够。万科是上市公司，一旦上市，谁是万科的股东，万科是不可能一一选择的，但谁是万科的第一大股东，万科是应该去引导的，不应该不闻不问。因为我们要对中小股东负责，万科股权分散，我们这么多年，就是靠制度、团队。中小股东这么多年跟着万科，也是看重这个制度和团队。宝能系可以通过大举借债，强买成第一大股东，甚至私有化。但这可能毁掉万科最值钱的东西。万科最值钱的是什么？就是万科品牌的信用。
实际上，在宝能系增持到5%之后，我曾经在微信发过：“深圳企业，彼此知根知底”。什么意思呢？一层意思当然是我们都是深圳企业；第二层意思是知根知底。万科在深圳有个浪骑项目，当年为了迎接大运会，旁边建了一个新的海上运动中心，赛后没有运营方，万科想接手运营，最后拍卖这个中心的时候，没想到宝能以高于底价10倍的价格买下，这种冒险精神，实在是不可理解。这个海上运动中心现在处于基本闲置状态。另外我比较了解的是宝能入股深业物流的过程，他们进入这家公司是2003年，一直控股到40%多，2006年进行分拆，分拆的结果是他们拿到深业物流品牌的使用权，“一进、一拆、一分”，这就是他们的发家史。
所以我说不欢迎他。万科的账面资产当然很重要，但万科最大的资产是无形资产，是我们品牌的信用。一旦宝能系控股，大的投资公司、大的金融机构以及商业评级机构就会对万科的信用评级重新调整。我们知道，最近几年国际机构给万科的评级是给全世界地产公司中最高的，这意味着我们的融资成本非常低，一旦宝能系进来，这个大股东的背景就可能影响万科的评级。我记得当时是这样说的：你现在还没到能当万科第一大股东的程度，虽然英雄不问出处，未来没准也可以当，但你宝能首先要逐步建立起整个系统的信用体系，万科也是从很小的公司一步步走到今天的。什么时候你的信用赶上万科了，什么时候我就欢迎你做大股东。去年宝能地产整个房地产交易额几十亿，其中一部分还是关联交易，你通过这种水平的系统，来管控整个万科，能力是根本不够的。
还有一个关键的问题：宝能系购买万科的钱从哪里来的？他们购买万科的第一份钱来自万能险，我认为就是短期债务。万科股票当然可以随买随卖，但是一旦超过5%公布的时候，就不是短期投资了，而是长期股权投资。短债长投，这个风险是非常大的。你说这样的股东，我如何欢迎他？现在的局面更疯狂，尤其到了20%之后，拉了几个涨停板之后还在买。我和郁亮的态度，在他增持到10%的时候就一致明确了，现在更加明确。他们层层借钱，循环杠杆，没有退路。一直这样滚雪球滚下去，就像美国上世纪80年代的垃圾债券、杠杆收购，一旦撑不下去，后果不堪设想，1990年美国有接近60家寿险公司破产。
尤其万科这么大的体量，连续两三个涨停板往上硬推，就是在玩赌的游戏，就会没有退路。你不给自己留退路是你的选择，但万科很在乎自己的品牌。所以我说，我不接受你，我个人来讲不接受你。万科的管理团队不欢迎你这样的人当我们的大股东。
在那次交流中也谈到华润。他说你怎么能保证华润一直做第一大股东呢？我说当然我没有办法保证。他说既然这样，你为什么接受华润不接受我们，就是因为你不愿意接受我们的管理？我们也可以像华润这样做，信任你王石培养的团队，不插手。我说你错了，你们对万科根本不了解，你们对华润更不了解。
第一，华润做大股东的时候，在公司的治理结构上，扮演非常重要的角色。一个董事会，很重要的就是如何代表全体股东，尤其中小股东的利益。其中，独董的作用非常重要。我们看看万科的董事会，我们知道现在港交所的行政总裁是谁吗？(有人答：李小加)对，他是万科董事会的前独立董事，因为被聘为港交所的行政总裁，不得不辞去万科的独立董事，李小加这样分量的独董，就是华润推荐的。再比如说陈茂波，香港会计师公会会长，后来也被聘请到了香港特区政府，属于行业上的翘楚，信用非常非常好，这样的独董全部是华润聘请或者他们推荐后选举出的，在万科的董事会中扮演着非常重要的角色。大律师、会计师，专业人士以及社会上的知名人士，在万科的组织建设上，在万科的整个管理架构上，在监督机构上，起到至关重要的作用。他们是华润推荐的，但是他们和华润没有任何关系，也不代表华润的利益。华润推荐他们，就是对整个公司负责，对全体股东负责，对中小股东负责的一个态度。
第二，华润作为国际化的公司，与万科的业务板块互相交流，互相借鉴。华润的信用不低于万科，能力不低于万科。华润在万科的发展当中，无论是在万科股权结构的稳定、业务管理还是国际化都扮演着重要的角色。
我们万科的团队和员工如果关注这件事情，担心影响到我们正常的经营、正常的业务，那应该怎么做？作为董事长，我需要说几句。
我们的信誉靠什么维持的？就是靠我们的团队，靠我们的四万员工。我们为客户、为社会上各方面利益相关者提供产品服务，我们不是十全十美，还有提升的空间，我们应该把股权上的变化当做对我们的鞭策，我们把我们的事情做到更好。作为你们的董事长，我在乎的就是由我们四万个员工努力往前做的万科向心力。
万科不仅仅提供产品和服务，也是一支推动社会积极健康的力量，荣誉和品牌的力量，诚信的力量。退一万步讲，即使你把万科私有化了，那又怎么样？无论什么情况，我们珍惜的东西一定要非常清楚，我们要对客户负责，我们要对民众负责，我们要对社会负责。我们需要对我们已经销售的物业负责，我们也需要对已经形成品牌的上下供应链负责，对绿色建筑的承诺也需要负责，围绕着城市配套服务商的定位，在核心业务之外，拓展物业服务、社区商业、养老、教育、物流等新业务，在中国继续牵头搞住宅产业化。我们提倡的健康丰盛人生，我们对人的关心，对人的尊重，一定会继续建设下去。这是我们坚守的东西。我们绝对不能说：你当你的大股东，你去玩吧，我们不理你了。我们不能丢下那些信任我们的人，自己一走了之。
现在是万科最好的时代，以郁亮为总裁的管理团队主力已经是60后、70后了，团队越来越年轻化，过去这些年的业绩领先同行，当然，面对万亿大万科的愿景，这才是开始。所以，大家不要说他们买到了20%我们怎么办，我们就是要把自己的工作做好，万科最宝贵的财富是这批人，我们需要证明这一点。
我们的品牌信誉已经建立起来了，只要中国改革开放不变，只要中国的转型不变，只要万科的价值观不变，我们就应该充满信心。
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八大反恶意收购战术可助王石战胜宝能系
万科第一大股东易主后，王石已经没有闲情烧红烧肉。
新浪财经今晚曝光了一份据称是王石的内部讲话稿。王石表示：不欢迎宝能系成第一大股东，因为“信用不够”。
在曝光的内容中，王石说：
万科是上市公司，一旦上市，谁是万科的股东，万科是不可能一一选择的，但谁是万科的第一大股东，万科是应该去引导的，不应该不闻不问。
因为我们要对中小股东负责，万科股权分散，我们这么多年，就是靠制度、团队。
中小股东这么多年跟着万科，也是看重这个制度和团队。宝能系可以通过大举借债，强买成第一大股东，甚至私有化。但这可能毁掉万科最值钱的东西。
尽管如此，宝能系却没有停不下来的意思。
港交所披露的文件显示，深圳市钜盛华股份有限公司12月11日买入7860万股万科企业，对万科企业的持股比例升至22.45%。
万科此前公告，截至12月4日，钜盛华及其一致行动人前海人寿合计持有公司A股股票22.11亿股，占公司现在总股本的20.008%，为公司第一大股东。切记：「「收购」王石：不欢迎宝能系成为万科第一大股东」
宝能系这次来势凶猛且势在必得，出于对万科的同情，DT君呕心沥血整理了一份《反恶意收购装X指南》，揭秘八大著名战术来对抗野蛮人入侵。
毒丸战术：要花更多的钱才能买我，你还愿意吗？
毒丸战术是反收购过程中的理想武器，由美国著名的并购律师马丁.利普顿于1982年发明，又叫“股权摊薄反收购措施”。
说起来，毒丸战术的形式也不算复杂，就是：
目标公司向普通股股东发行优先股，一旦公司被收购，股东持有的优先股就可以转换为一定数额的股票；
一旦目标公司10%至20%的股份被恶意收购，毒丸计划就会启动，然后新股就会充斥市场；
那么，刚才那些拿到优先股的股东就都有机会以低价买进新股，这样将大大地稀释了收购方的股权，使收购代价变得很高昂。
有一个非常著名的毒丸战术案例，是当年新浪的反收购保卫战：
2005年，盛大忽然宣布已经拿下新浪19.5%的股权，并希望获得控制权。
为防止恶意收购，新浪迅速启动毒丸计划：当盛大持股权超过20%时，每位当前的新浪股东都能半价购买新增发的新浪股票。
最终盛大选择减持新浪，持股比例减少到11.4%。新浪打赢！
牛卡计划：你的股票表决权，只是我的十分之一
“牛卡计划”虽然本质上也是提高恶意收购方的收购成本，但是与“毒丸计划”不完全一样，他是“不同表决权股份结构”。这种计划的要点在于，你在上市的时候就已经预先想好了后路！
中国第一家推出牛卡计划的，是已经在美上市的百度公司。其方法为，将上市后的百度股份分为A类、B类股票。
是不是很熟悉？阿里当初没有去成香港而是转战纽约，也是因为马云们不肯放弃这种分层安排。
这个计划的关键在给予每股的表决权上：
流通股每股为1票，而创始人所持股份为B类股票，其表决权每股为10票。
但这两类股票的投资回报率是完全一样，只有在表决的时候，B类股票的表决权才会乘以10倍。
这样一来，原始股东在股东会表决公司重大事务的时候将具有极大的表决权和影响力。
凭借“牛卡计划”，李彦宏就可以把百度牢牢控制在自己手中。
白马骑士：我找了护花使者，你俩慢慢打吧
还有一种抵抗恶意收购者的办法，叫做组团。如果自己已经黔驴技穷，不如试着找个小伙伴来一起面对强敌。
“白衣骑士”说的就是目标公司主动寻找第三方，以更高的价格来对付敌意并购，造成第三方与敌意并购者竞价并购目标企业的局面。在有白衣骑士的情况下，敌意并购者要么提高并购价格，要么放弃并购。
当然啦，天下没有免费的午餐(除非是真爱……)，为了吸引白衣骑士，当然也要付出一定代价。比方说给予白衣骑士一些优惠条件，以便购买目标公司的资产或股份。
有一个非常有名的“骑士救美”案例，是融创、绿城的百日联姻事件：
2014年5月22日，融创中国发布公告，宣布将以约为63亿港币的代价收购绿城中国24.313%股份。
收购完成后，融创中国将与九龙仓并列成为绿城中国最大股东。
然而收购仅仅半年后，宋卫平就重回绿城，并引入“白衣骑士”中国交通建设集团有限公司，最终融创被赶走，中交集团成为绿城第一大股东。
降落伞计划：你或许买得起我，但高攀不起我的员工切记：「「收购」王石：不欢迎宝能系成为万科第一大股东」
这个战术听上去就是，把员工当成了保护伞。
降落伞计划最精华的地方在于提高企业员工的更换费，让恶意收购方“高攀”不起。具体的情境可能是这样的：
当目标企业被并购后，如果发生管理层更换和公司裁员等情况，收购方将为目标公司员工支付巨额的解聘费用。
这项计划具体包括三种形式：金降落伞、灰色降落伞和锡降落伞，分别对应高管、中层干部和普通员工。
说白了就是，你想买我的公司，可以啊，但你不能动我的人。DT君想这应该足够让收购者知难而退了吧。嗯，这个战术，本质上也是提高了对方的收购成本，只不过是未来可能的机会成本。
驱鲨剂：得到我的人，得不到我的心
这算是一种比较温和的反恶意收购战术，主要就是在公司章程中设立一些条款，增加收购者获得公司控制权的难度。
DT君给你举几个栗子：
比如设置交错选举董事条款，防止收购方持股占优势时对董事会的“大换血”行动，保持对公司的控制权。
又或者设立董事任职资格条款。增加收购方提出合适的董事候选人士的难度。当然这也是一把双刃剑，同样也增加了现有控股股东的提案难度。
不过这个办法，在阻止收购这个行为本身的力度比较弱小。
焦土战术：即使两败俱伤，也不让你得逞
怎么才能让那些收购者主动退缩呢，还有一个颇为激烈的办法叫做让自己变差，焦土战术就是这么个意思。
焦土战术主要包括出售“皇冠之珠”和“虚胖战术”：
出售“皇冠之珠”指的就是出售公司最有价值之核心资产，让收购者失去兴趣。虚胖战术也很好理解，就是大量收购没有意义之“垃圾资产”，让自己变得“臃肿”，从而使收购者退缩。
但这是一个“玉石俱焚”的防御措施，往往会损伤股东的利益，不到最后还是不要使用了。
帕克曼防御术：反守为攻，我也来收了你！
另外还有一招绝杀，就是转被动为主动。DT君一般不告诉别人。
帕克曼防御术讲究的是目标企业通过反收购来威胁收购方，并开始购买收购者的普通股，以达到保卫自己的目的。
这样的情况下，会使攻守双方角色颠倒，致对方于被动局面。更绝的是，目标公司还可以出让本企业的部分利益，找来小伙伴一起收购并购方股份，来达到围魏救赵的效果。
不过这一招还是有很多限制条件的，比如恶意收购方本身要有被收购的可能性，还有目标企业要有钱或者融资能力，才能拉着小伙伴一起去冒这个险，不然很容易被趁虚而入。
大众与保时捷的收购案中，大众也正是成功运用帕克曼防御术，最终反被动为主动，收购保时捷公司。
2005年保时捷对大众发起猛烈“攻势”，到2009年1月保时捷已经持有大众公司51%的股权。
但是真真是不巧，金融危机让保时捷现金流告急，给了大众喘息的机会。后来的故事是，大众展开了旋风式的反收购。
2009年大众出资49亿美元获得保时捷49.9%的股权，最终这笔交易在2014年8月完成。
绿色邮件：如果以上的都不奏效，那或许可以考虑这个……
终极攻略，就是这个名叫“绿色邮件”的战术，适合那些走投无路的公司一试。不过DT君事先声明，这条可是违法的。
“绿色邮件”策略指目标公司管理层安排定向回购活动，以溢价的方式从收购方公司购回股份，回购价格不扩展到公司的其他股东。
也就是说，这其实是以牺牲股东利益为代价来换取管理层的稳定，在一定程度上涉嫌行贿，因而是肯定不被允许的，即使在国际市场上也是被禁止的。切记：「「收购」王石：不欢迎宝能系成为万科第一大股东」
以上便是王石：不欢迎宝能系成为万科第一大股东的介绍，希望可以帮助到大家的同时想要了解更多收购资讯消息，可关注配资的更新。
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